ボーイングを取材してきたベテラン記者が新著で全てを明かす（Forbes)
シニア・コントリビューターのテッド・リードによる記事。シャーロットを拠点とするリードは航空会社と航空業界の労働問題を扱う。
2014年、東京で、ローンチカスタマーであるANA向けのボーイング787の地上作業員サービス。（写真：ロバート・アレクサンダー）ゲッティイメージズ
筆者がマイアミ・ヘラルド紙で航空会社の取材を始めた1989年、スコット・ハミルトンはすでにボーイングの専門家として知られていた。ボーイングに関する情報が必要なときは、彼に連絡を取った。これは今も変わらない。
ハミルトンがボーイングを取材し始めたのは1985年のことだ。彼のボーイングに関する深い知識は、新著『The Rise and Fall of Boeing And the Way Back』に反映されている。彼はボーイングの歴史の紆余曲折をすべて知っているだけでなく、その多くを直接目撃しており、数十年前、自身の出版物『Leeham News & Analysis』のために行ったインタビューや、この本、そしてエアバスに関する前作のインタビューも活用できる。
ボーイング社の物語が、アメリカのビジネス界における巨大な悲劇であることは周知の事実だ。かつては、革新性、技術的優位性、生産効率、グローバルなリーダーシップ、良質な組合雇用、安全への取り組みで知られていた企業が、急激な衰退を遂げた物語だ。悲しいことに、株価上昇へのこだわりが、これらすべてを圧倒してしまった。その最たる例が、2018 年と 2019 年に発生した 2 件のボーイング MAX 墜落事故で、346 人が死亡した。
しかし、衰退にもかかわらず、ボーイングは依然として米国を代表する製造業の輸出企業であり、同社製品は米国の力強さの象徴であり、主要な防衛関連企業であり、ダウ 65 銘柄の座を維持している。大型航空機製造における二大企業独占体制は、ボーイングが生き残らなければならないから生き残っていることを意味する。
ハミルトンは、悲劇の規模とボーイングの莫大な価値を十分に認識した上で、一連の誤った決定とその経緯を注意深く記録した。彼は単純な責任の帰属に頼るのではなく、各決定の微妙なニュアンスを探っている。
この本では、物事は決して白黒はっきりしているわけではない。ボーイングを去った後、フォードを率いて天才的な手腕を発揮したアラン・ムラーリーも、ボーイング 787 の大失敗において 100% 責任がないわけではない。また、ジム・マクナーニーも、たとえ彼の誤った決定が総合的には非常に悪かったため、ハミルトンが「ボーイングの衰退について、 一名を非難しなければならないなら、ジム・マクナーニーはリストのトップに挙がるだろう。しかし、真の犯人はジャック・ウェルチである」と書いているほどであったとしても、すべての決定をコストに基づいて行ったわけではない。
ウェルチは 1981 年から 2001 年まで GE の CEO 兼会長を務めた。かつては称賛された彼の経営スタイルは、今では評判を落としている。ハミルトンは、ウェルチは「人件費削減とGE労組との対決に冷酷だった」と書いている。失敗した 787 モデルは、世界中のサプライヤーに作業を委託し、ボーイングのエンジニアリングの専門知識の利点を放棄し、労働組合を破壊するGE のモデルを反映したものだった。
「マクナーニーは、組合の力が強いシアトル地域で何千人もの労働者を解雇し、その仕事を非組合の州や契約労働者に移した」とハミトンは書いている。「何千名ものエンジニアリングの仕事がロシアやインドに外注された。彼は組合を破壊しようと試みた。自社株買いや配当という形の株主価値が優先されたのだ」。
「ボーイングのジェントリフィケーション」は、この本の最初の章のタイトルである。GEの悪影響は、1997 年にマクドネル・ダグラス（MDC）と 133 億ドルの全株式取引で合併した後、ボーイングに初めて影響を与えた。「ボーイングと MDC の合併は、実際には MDC によるボーイングの買収であったことは、ボーイングのベテラン社員、その家族、そして何千人もの人々にとって、確固たる信念である」とハミルトンは書いている。「合併後、MDC幹部の影響で株主価値が最優先事項となり、ボーイングのエンジニアリング文化は置き換えられた」とハミルトンは記している。
ハリー・ストーンサイファーは GE で 20 年間働き、マクドネル・ダグラスのCEO を経て、1997 年の合併から数年後にはボーイングの CEO に就任した。彼は、主に GE での経歴から、エンジニアリングの優位性よりコスト削減を優先した最初の人物と見なされている。ハミルトンは、ストーンサイファーが「私がボーイングの文化を変えたと言われるが、それは意図的なものであり、偉大なエンジニアリング企業ではなく、ビジネスとして運営されるようにするためだった」と述べたと引用している。
一方、ムラーリーについては、「彼がフォードに移って20年近く経った今でも、ボーイング内の多くの人々から尊敬されている」とハミルトンは書いている。マラーリーのエンジニアとしての経歴と、赤（問題）を意味する緑、黄、赤の生産チャートで問題に注意を喚起する彼の管理システムは、787 の開発上の問題を見逃すことはまずなかっただろう。
ムラーリーは、737、747、757、767、777、787 という 6機種のボーイング機の開発に関わっていた。2009 年の インタビュー で、彼は「私はすべての飛行機に乗っていた。38年間もそこにいたんだ。それは長い時間だ」と私に語った。彼は「私たちは最悪の時期にすべての新機種を開発した」と述べ、「不況の時期に集中力を失わないことが重要だ。生産を実際の需要に合わせて削減し、新製品の開発を加速するという断固たる行動を取ることだ。製品を中止するのではなく、最悪の時期に研究開発を実際に加速することだ」と述べた。
なぜムラーリーは辞めたのか？彼はこの本についてコメントを拒否したが、ハミルトンはストーンサイファーとの対立の例を挙げている。
納入遅延など、787の欠陥は今では明らかだが、この航空機は史上最高の売れ行きを誇るワイドボディ機であり、乗客は今でも同機での飛行体験を高く評価している。前身である 777 は成功を収めた。「問題を抱えた 737 および 787 プログラムとは異なり、777 クラシックは素晴らしいプログラムだと証明された」とハミルトンは記している。「それはボーイングの最後の栄光だった」。ムラーリーは 777 プロジェクトを監督し、その成功に大きく貢献したと広く認められている。
747もボーイングの歴史において重要な役割を果たした。その開発はボーイングを倒産寸前に追い込んだ。予算は「問題、設計の遅延、遅延が重なって膨れ上がった」のだ。何万人もの従業員が解雇された。しかし、結局この飛行機は、何百万人もの人々に長距離の航空旅行を可能にし、1,574 機が製造された。
細かい点を挙げれば、本書には9.11同時多発テロから技術部門と株価の対立まで、様々な重複がある。また、製造側ではなく航空会社側の立場からすると、軍用機を含む航空機タイプの議論には圧倒された。
だが細かいことを言う必要があろうか？これはボーイングの物語であり、おそらく同社最大の記録者が語ったものだ。■
Veteran Boeing Reporter Lays It All Out In New Book
ByTed Reed,Senior Contributor. Charlotte-based reporter Ted Reed covers airlines and airline labor.
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Oct 13, 2025, 09:07am EDT
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